Od pesimizma do nedostatka inovacija, evo što bankare sprječava da razmišljaju poput izvršnih direktora fintech-a. Tokom prošle decenije mnoge inovativne finansijske proizvode — poput peer-to-peer platformi za transfer novca, mobilne novčanike —osmislio je talas fintecha dizajniranih da zadovolje rastuće potrebe potrošača i kompanija u digitalnom svijetu. Kako bi se ostale konkurentne, te pratile inovacije, tradicionalne banke morale su početi razmišljati i ponašati se kao tehnološke kompanije. Ispostavilo se da je ovo lakše reći nego učiniti.
Ograničenja tradicionalnih banaka su dublja od naslijeđene tehnologije i zastarjelih modela usluga: one su kulturološke. Konkretno, koči ih profil rukovodstva koji daje prednost sigurnim poslovima i uhodanim procedurama u odnosu na inovativnost, agilnost i inkluzivnost.
Ako bankari žele da uspiju u fintechu i ako žele da vode uspješan posao, moraju prestati razmišljati kao bankari, a više kao izvršni direktori tehnoloških kompanija. Odlučili smo da napravimo spisak pet razmišljanja tradicijonalnih bankara koja nisu u skladu s inovativnim pristupom.
Bankari su pesimisti!
Da biste bili izvrstan izvršni direktor, morate imati viziju — ali to samo po sebi nije dovoljno. Tu viziju takođe morate prenijeti svojoj upravi, svojim investitorima i svojim zaposlenima s optimizmom i unošenjem pozitivne atmosfere u tim. Ako ne možete natjerati zaposlene i saradnike da povjeruju u vašu viziju – poraženi ste, piše Financa.ba.
Bankarstvo je, po prirodi, pesimistična industrija koja je nesklona riziku. Prednosti u bankarstvu uvijek su ograničene, ali negativne strane su potpune. Ovo stvara svjetonazor usmjeren na zarađivanje novca bez rizika od gubitka. Ova averzija prema riziku pretvara se u želju za sprječavanjem neuspjeha umjesto postizanja izvrsnosti. I dok je to dobra strategija preživljavanja na inertnom tržištu, neće izdržati nabujali talas poremećaja koji hara sektorom finansijskih usluga.
Bankari ne stvaraju inovacije
Bankarstvo je jedna od najstrože regulisanih industrija na svijetu, a inovacije uvijek ne zahtijevaju određen nivo regulatornog nadzora. To znači da bankari više ne žele biti u avangardi i radije će pričekati dok neko drugi ne dokaže da je nešto uređeno i da funkcioniše.
Iako biti sljedbenik (eng. follower) na određenom tržištu ima mnoge prednosti, u ovakvim okolnostima može proći dosta vremena da se dostigne prvi. Biti uspješan izvršni manager zahtijeva spremnost da budete inovativni i hazarderski nastrojeni. Preuzimanje rizika, stvaranje novih tržišta i mijenjanje postojećih vaš je posao. Čekati da vam isprobana rješenja dođu u krilo nije opcija u svijetu tehnologije, a brzo postaje zastarjela strategija i za bankarstvo.
Bankari bi trebali da budu spremni da preuzmu rizike u izvođenju novih proizvoda na tržište. To znači odmaknuti se od tunelske vizije uobičajenog poslovanja i uložiti većinu svog vremena u razgovore s klijentima i saznati šta ljudi zapravo žele — a zatim to riješiti.
Bankari misle da se kultura može postaviti procedurama
Prosječna banka ima hiljade stranica politika i procedura koje postavljaju standarde primjerenog ponašanja. Generalno, bankari smatraju da se svaki problem može riješiti novom politikom. Uostalom, ako imate samo čekić, sve počinje izgledati kao ekser.
Politike i procedure mogu ograničiti i dokumentirati službena pravila koja upravljaju poslovanjem. Kulturu pak u konačnici određuju ljudska bića u kompaniji i način na koji se zapravo ponašaju (posebno kada niko ne gleda). Kao što su nam skandali poput Enrona pokazali u prošlosti, jednostavno navođenje da je integritet temeljna vrijednost ne znači da zapravo odražava kulturu kompanije. Imati izvrsnu kulturu stoga prije svega zavisi od toga koga je kompanija spremna da zaposli, otpusti i promoviše. Donose li se te odluke u skladu s vrijednostima kompanije.
Tradicijonalne banke vrlo rijetko ističu kulturološku usklađenost pri zapošljavanju: ili imate pravo porijeklo i iskustvo ili nemate. Međutim, to često može privući zaposlene iz ograničene demografske grupe, a mnogo je vjerovatnije da će postati žrtve grupnog razmišljanja i ignorisati uticaj svojih postupaka na svoje saradnike i klijente.
Iz prve sam ruke vidio kada “kulturno prilagođavanje” postaje sinonim za demografiju i zafrkanciju na druženjima, a ne kako se neko nosi s izazovima i odnosi prema svojim saradnicima, bez obzira na radni staž.
Bankare pokreće hijerarhija
Bankarska kultura prožeta je hijerarhijom. Ovih dana postoji čvrsto obrazloženje iza te hijerarhije – postoji kako bi odgovornost bila eksplicitna. Ali ta hijerarhija ima lošu stranu, a to je da velikim talentima koji ne sjede na vrhu piramide teže biti zapaženi.
Dobar CEO razumije da svako koga zaposli potencijalno ima nešto vrijedno za doprinos, bilo da je završio fakultet ili ima 30 godina iskustva. U fintech kompanijama, mnogi od najuticajnijih članova tima tek su na početku svojih karijera. Pak, zahvaljujući svojoj spremnosti da se duboko pozabave kritičnim projektima, sposobni su da naprave veliku razliku za poslodavca.
Vrijedno je reći da nije dovoljno samo zaposliti pametne, odlučne ljude. Morate se pobrinuti da imaju kontekst i psihološku sigurnost da progovore ako vide propuštenu priliku ili naziru „santu leda“ za posao. Biti dobar izvršni direktor znači prihvatiti izazove i vidjeti ih kao priliku za testiranje je li nešto pravi izbor i prenošenje razloga koji stoje iza strategije i vizije ostatku kompanije.
Bankari poriču lošu perspektivu industrije
Sve su banke sada tehnološke kompanije, sviđalo se to njima ili ne. Ali teška je istina da veliki tržišni igrači nastavljaju biti ignorantni prema modernim tehnologijama. Decenije tehničkog i tehnološkog zanemarivanja sve više otežavaju bankama procese upravljanja podacima unutar njihove infrastrukture. Nerijetko se dešava da banke imaju desetine sličnih izvještaja kao rezultat raznih procedura koje nikada nisu u potpunosti revidirana. Ovo čak i nije uzeto kao otežavajući faktor, koliko naslijeđena infrastruktura čini izvođenje novih proizvoda na tržište skupim i sporim.
Jedna od najvećih banaka u Ujedinjenom Kraljevstvu pokušala je riješiti tromost uvođenjem modela mikroservisa koji bi ubrzali određene procese glavnog sistema koje su koristili zadnjih 50 godina. To su u najboljem slučaju privremene popravkei, a ne prava rješenja. Budući da izvršni direktori banaka (a posebno CEO) često razmišljaju o svom mandatu u četverogodišnjem razdoblju, rizik od upuštanja u velike promjene u tehnološkoj strategiji ustrajno je nedostižan za organizaciju.
Čak i tamo gdje vidite planove za velike promjena, njima se često pristupa kao rizičnim projektima za razliku od iterativnih promjena. Normalna tehnološka kompanija često mora izdvajati i mijenjati dijelove (ili cijeli) svog sistema tokom rasta. Najčešće se implementiraju u potpunosti nove tehnologije.
Tektonske promjene su nepopularne, te stvaraju turbulencije u preregulisanim organizacijama. Dobar generalni manager zna kako ubjediti kolege, te ih pretvoriti u saveznike željne promjena. Ako bankari ne počnu da prihvataju način razmišljanja tehnoloških izvršnih direktora, tradicionalni igrači ostaće u prašini od strane izazivača koji već prednjače u borbi za bržu, pametniju i otporniju tehnologiju.
