U poslovnom svijetu postoji jedna pretpostavka koju rijetko dovodimo u pitanje a to je da što ljudi imaju više informacija, donosiće bolje odluke. Međutim, činjenica je da čak i pojedini članovi nadzornih odbora često imaju najmanje neposrednog kontakta sa realnim događajima. To ne znači da nemaju informacije, naprotiv, današnja tehnologija je toliko napredovala da nikada nije bilo više izvještaja, analiza, prezentacija, pokazatelja uspješnosti i kontrolnih mehanizama nego u prošlosti. Ipak, između informacije i razumijevanja postoji prostor koji nijedan izvještaj ne može u potpunosti da popuni.
Upravo u tom prostoru nastaje razlika između nadzora i upravljanja, jer nerijetko polazimo od pretpostavke da kvalitet odluke zavisi od količine dostupnih informacija. Zbog toga neprestano gradimo nove sisteme izvještavanja, mjerimo sve što se može izmjeriti i vjerujemo da ćemo sa više podataka donositi bolje odluke.
Ali iskustvo pokazuje da problem rijetko nastaje zbog nedostatka informacija, a mnogo češće nastaje zbog načina na koji informacije putuju.
Tokom godina počela sam da koristim izraz “prepeglana informacija “.
To je informacija koja formalno sadrži sve ključne činjenice, ali je prošla toliko objašnjenja, ublažavanja i tumačenja da je izgubila sposobnost da izazove reakciju tako da, na primjer:
- Ozbiljan problem postaje – izazov,
- Rizik postaje – pitanje koje se prati,
- Kašnjenje postaje – privremeno odstupanje,
- Gubitak ključnih ljudi postaje – fluktuacija zaposlenih,
- Gotovo donesena odluka predstavlja se kao – jedna od nekoliko podjednako dobrih opcija.
U većini slučajeva to nije posledica loše namjere, već je najčešće riječ o sasvim ljudskom ponašanju. Svako želi da pokaže da razumije problem, da ga drži pod kontrolom, da situacija nije toliko ozbiljna koliko možda izgleda na prvi pogled.
Na tom putu činjenice se ne gube, ali često izgube svoju težinu i zbog toga najveća slabost savremenog upravljanja možda nije nedostatak transparentnost, već što transparentnost često stvara privid razumijevanja.
Poslednjih godina brojna istraživanja iz oblasti organizacionog ponašanja ukazuju na isti obrazac. Negativne informacije putuju sporije od pozitivnih. Ljudi prije iznošenja neprijatnih činjenica procjenjuju koliko je bezbjedno da ih saopšte. Način na koji je informacija predstavljena često utiče na zaključak gotovo jednako snažno kao i sama informacija.
Drugim riječima, činjenice rijetko dolaze same, one dolaze sa objašnjenjima, procjenama, pretpostavkama, uvjerenjima kao i sa pričom koja unaprijed određuje kako će biti shvaćene. Upravo zato moć se ne nalazi uvijek tamo gdje formalno piše da se nalazi.
Često nije presudno ko donosi konačnu odluku. Mnogo je važnije ko određuje dnevni red, bira informacije koje će biti predstavljene, odlučuje kojim redosledom će biti saopštene i kroz kakav kontekst će biti objašnjene.
Onaj ko oblikuje okvir u kojem se odluka donosi često ima veći uticaj od onoga ko na kraju glasa. To posebno važi za nadzorne odbore.
Formalno, njihova uloga je da nadziru, preispituju i štite dugoročne interese vlasnika i drugih zainteresovanih strana.
Međutim, oni gotovo nikada ne vide stvarnost neposredno, već vide:
- materijale,
- prezentacije,
- izvještaje,
- vide ono što je pripremljeno da bude viđeno.
Zbog toga kvalitet nadzora ne zavisi samo od stručnosti članova odbora, nego zavisi i od njihove sposobnosti da prepoznaju ono što nedostaje:
- Koje pitanje nije postavljeno?
- Koja tema je prebrzo zaključena?
- Koji rizik je opisan, ali nije dovoljno ozbiljno shvaćen?
- Koju činjenicu su svi vidjeli, ali joj niko nije dao pravi značaj?
- To su pitanja koja rijetko ulaze u zapisnike sa sjednica i često određuju budućnost.
Posmatrajući različite sisteme tokom godina, primijetila sam još jedan paradoks. Što su izvještaji detaljniji, to je ponekad teže vidjeti suštinu. Što je više informacija, lakše je izgubiti iz vida ono što je zaista važno. Što je više kontrola, veća je opasnost da se povjeruje kako je sve pod kontrolom.
I tu dolazimo do možda najvažnijeg problema, a to je da je najveći rizik ne nastaje onda kada se problem sakrije. Mnogo je opasniji trenutak kada se problem toliko puta objasni, relativizuje i stavi u prihvatljiv kontekst da svi počnu vjerovati kako problem više nije problem.
Tada prepeglana informacija prestaje da bude samo alat izvještavanja i ona postaje način razmišljanja.
I upravo tada počinju najskuplje greške, ne zato što upozorenja nisu postojala, niti zato što podaci nisu bili dostupni i ne zato što niko nije znao, već zato što je između činjenice i odluke stajala priča koja je učinila da rizik izgleda manji, problem manje hitan, a stvarnost prihvatljivija nego što zaista jeste.
Zato najopasnija informacija nije ona koja nikada ne stigne do vrha. Najopasnija je ona koja stigne na vrijeme, formalno potpuna i profesionalno predstavljena, ali toliko puta ispeglana da više ne zahtijeva nikakvu reakciju.
A upravo u tom prostoru, između nadzora i upravljanja, najčešće počinju problemi koji će postati vidljivi tek mnogo kasnije, kada više ne budu mogli da se objasne, ublaže ili ispeglaju.
Autor: Mr Biljana Obradović, poreski ekspert sa višegodišnjim iskustvom u domaćoj i međunarodnoj poreskoj politici
