Metalac Grupa već decenijama važi za primjer uspješne transformacije industrijske kompanije u modernu, regionalno prepoznatljivu poslovnu grupu, koja se kontinuirano razvija, investira i širi na nova tržišta. Sa više od 2.000 zaposlenih i prihodima od oko 200 miliona eura, Metalac danas predstavlja jednu od najstabilnijih domaćih kompanija u regionu, sa snažnim fokusom na kvalitet, održivi razvoj i dugoročno planiranje. Izvršni direktor Dragoljub Vukadinović u razgovoru za Bankar govori o strateškim pravcima razvoja, ulaganjima u zelenu energiju, digitalizaciju i nove programe, ali i o posebnoj poslovnoj filozofiji u kojoj su ljudi, znanje i organizaciona kultura ključni stubovi uspjeha. U intervjuu se osvrće i na razvoj kompanije u Crnoj Gori, gdje Metalac godinama jača svoju maloprodajnu mrežu i gradi snažan odnos sa potrošačima, kao i na viziju kako graditi kompaniju koja ne razmišlja u kvartalima, već u decenijama.
Jednom prilikom ste ocijenili da je 2025. godina najteža godina u ovom vijeku u kontekstu poslovanja. Kako biste ocijenili poslovanje u 2025. u Metalac Grupi? O kakvim poslovnim rezultatima se radi?
Razlozi zbog kojih sam rekao da će ovo biti jedna od najtežih godina su brojni. Prije svega, geopolitička situacija je izuzetno loša. Rat u Ukrajini i Rusiji nema naznaka da će se uskoro završiti. Nakon toga došao je problem Izraela i Palestine, zatim situacija u Jemenu i napadi Huta, što je dovelo do zatvaranja Crnog mora i preusmjeravanja kontejnerskog transporta oko Rta dobre nade, čime su troškovi praktično udvostručeni.
Dolazak Donalda Trampa i njegove visoke carine, kao i neki nepredvidivi potezi na početku godine, dodatno su unijeli nestabilnost. Uz sve to, industrija je već duže vrijeme pod pritiskom raznih ograničenja i sankcija, što se osjeća i kod nas. Sve su to bili razlozi zbog kojih sam rekao da će 2025. biti izuzetno teška godina. Iskreno, sada mi izgleda da bi 2026. mogla biti još teža. Godina jeste teška i teško se radi. Ne očekujemo spektakularne rezultate, ali vjerujem da ćemo, uprkos svim problemima, biti blizu plana i da ćemo poslovati stabilno.
Ako pogledamo kroz 5 do 10 godina – kakvu ste promjenu najviše željeli vidjeti u Metalac Grupi (npr. poziciju na globalnom tržištu, održivi razvoj, digitalizaciju), i koji su koraci da to ostvarite?
Uvijek gledam unaprijed. Želja nam je da se širimo, da ulazimo u nove programe i da realizujemo projekte koje smo već započeli. Prije svega, u oblasti zelene energije. Već smo instalirali oko 3,5 MW kapaciteta, a planiramo još najmanje toliko. Imamo i veće projekte u planu, čak do 23 MW, što znači ozbiljno širenje u tom segmentu. Drugo, radimo na razvoju novih trgovinskih programa, kao i na jačanju finansijskih usluga, poput faktoringa. Digitalna transformacija je takođe važna oblast – tu smo već dosta uradili, ali još ima prostora da dodatno unaprijedimo procese i efikasnost. Minimalna želja, imajući u vidu sve globalne okolnosti, jeste da ne uđemo u stagnaciju i da uspijemo da održimo rezultate koje smo ostvarivali prethodnih godina.
Ističete da su zaposleni prioritet. Kako balansirate između investicija u ljude i održavanja profitabilnosti?
To je od prvog dana kada sam došao u Metalac. Odmah sam rekao da su zaposleni prioritet i da neću dozvoliti da u firmi imamo loše odnose, štrajkove i stalne konflikte. Rekao sam: ako dođe do toga da imamo takvu atmosferu, ja ću prvi otići i tražiti da se imenuje novi direktor. Uspio sam da 30 godina vodim firmu tako da zaposleni budu zadovoljni. Metalac je vlasnička kompanija: preko 51% akcija drže zaposleni i bivši zaposleni, oko 45% drže institucionalni investitori, a 4–5% su ostali mali akcionari. Znači, mi istovremeno moramo voditi računa o zaposlenima, o akcionarima i o top menadžmentu. Top menadžment je taj koji vodi firmu i kreira viziju i pravac razvoja. Kako to balansiramo u praksi? Akcionarima svake godine isplaćujemo dividendu — i to radimo u kontinuitetu još od 2002. godine. Zaposleni imaju solidna mjesečna primanja i takozvanu 13. platu, koja se isplaćuje u dva dijela: pola za praznike i pola za Dan fabrike, 4. aprila. Menadžment se nagrađuje kroz redovne plate, ali i kroz varijabilni dio — bonuse koji zavise isključivo od ostvarenih rezultata na kraju godine. Suštinski, trudimo se da imamo balans i da svi budu zadovoljni: i akcionari, i zaposleni, i menadžment. To je naš model i on se pokazao održivim kroz dugi niz godina.
U jednom od intervjua ste govorili o privatizaciji i transformaciji kompanije kroz više decenija. Koji su, po vašem mišljenju, najvažniji faktori uspjeha koje ste uspjeli implementirati i koji su najveći kompromisi?
U Metalcu sam praktično cijeli radni vijek i učestvovao sam u kreiranju njegove strategije i razvoja. Od početka sam smatrao da su kadrovi ključ svega. Bez znanja i kvalitetnih ljudi ne može se razvijati nijedna firma. Fokus je od početka bio na stvaranju jakog tima. Od kompanije koja je proizvodila samo emajlirano posuđe, proširili smo se na više programa, uveli pet novih proizvodnih linija, razvili trgovačke lance, osnovali firme u Rusiji, Ukrajini, Hrvatskoj, Crnoj Gori, jedno vrijeme i u SAD-u. Danas smo domaća kompanija sa oko 200 miliona eura prihoda i preko 2.000 zaposlenih – jedna od vodećih u regionu. Najvažniji faktori su bili znanje i profesionalizam – tu nikada nijesmo pravili kompromis. Druga stvar je politika: oni koji žele da se bave politikom ne mogu biti dio top menadžmenta. Firma mora biti iznad toga. I još nešto veoma važno – mi imamo složan kolektiv. Uvijek kažem da smo kao orkestar: svako svira svoj instrument, neko po notama, neko po osjećaju, ali svi prate istu melodiju. Ljudi vjeruju kompaniji, menadžmentu i budućnosti Metalca. A kad su zaposleni ujedno i vlasnici, to povjerenje je još veće.
Kako upravljate ljudskim resursima u izazovnim uslovima – jeste li primijetili problem nedostatka radne snage, odliva kadrova ili morate ulagati više u obuku i zadržavanje?
Kao i svuda, i kod nas se osjeća pritisak tržišta rada, ali mi vodimo dugoročnu i sistemsku politiku razvoja kadrova. Prije svega, stipendiramo učenike i studente za profile koji su nam potrebni. Drugo, svi novi zaposleni prolaze dvogodišnji program obuke, a tek nakon toga mogu dobiti stalni radni odnos, ako pokažu interesovanje i sposobnosti.
Imamo stalne programe obuke, jer smatramo da ljudi moraju kontinuirano da uče. Sektor ljudskih resursa razvio je posebne programe za srednji menadžment – kroz tzv. „talent menadžment“ identifikujemo ljude za koje smatramo da mogu napredovati i preuzimati odgovornije pozicije u budućnosti. Ti ljudi prolaze testiranja znanja, psiholoških i organizacionih sposobnosti, a na osnovu toga dobijaju individualne planove razvoja. Isto radimo i za top menadžment – generalne direktore i direktore zavisnih društava. Uvijek imamo dva ili tri potencijalna nasljednika za ključne pozicije, koji imaju jasno definisan program šta treba da rade na sebi da bi jednog dana mogli preuzeti tu funkciju. Takođe, imamo i dugoročnu politiku zadržavanja ključnih kadrova – za ljude koji su nam strateški važni postoje posebni programi nagrađivanja i beneficija nakon 10 ili 15 godina rada u kompaniji. Smatram da na taj način vodimo ozbiljnu i odgovornu kadrovsku politiku.
Zemlje bivše SFRJ kandidati su za ulazak u EU. U tom kontekstu, koliko je teško u regionu napraviti „evropsku“ kompaniju?
Danas je to teže nego u vrijeme kada smo mi počinjali, početkom devedesetih. Tada taj proces nije trajao dvije ili tri godine, već više od 20 godina da bismo došli do ovoga gdje smo danas. Najvažnije je da imate jasnu viziju, da znate šta želite i da imate ljude koji to mogu da sprovedu. Nikakva strategija ne vrijedi ako nemate dobar tim. Ja sam imao sreću da prepoznam dobre ljude i da okupim tim koji je znao da radi zajedno. Danas je konkurencija mnogo jača, ali nije nemoguće uspjeti. Morate znati ko su najbolji u svijetu, morate težiti da ih dostignete i morate stalno ulagati u tehnologiju, znanje i kadrove.
Metalac Grupa je godinama prisutna na crnogorskom tržištu kroz saradnju s lokalnim distributerima i prodajnim lancima. Kako ocjenjujete rezultate poslovanja u Crnoj Gori i koje su specifičnosti ovog tržišta u odnosu na region?
Mi smo u Crnoj Gori prisutni dugo. Zapravo, posljednje četiri godine smo prisutni i direktno kroz svoju firmu, a sa Crnom Gorom sarađujemo već više od 20 godina. Odlučili smo da u Crnoj Gori razvijamo sopstvenu maloprodajnu mrežu i da budemo što prisutniji kroz vlastite prodavnice. Trenutno imamo 15 prodavnica širom zemlje i oko 55 zaposlenih.
Veoma smo zadovoljni rezultatima poslovanja u Crnoj Gori. Drago nam je što su crnogorski potrošači prepoznali kvalitet naših proizvoda, kao što ga prepoznaje i evropsko tržište. Mi smo veliki izvoznici i naš kvalitet se ne mjeri sa najjeftinijom robom, već sa onim što nude najbolje evropske kompanije. Imamo dobru realizaciju na crnogorskom tržištu i dobar odziv potrošača. U planu nam je da u narednom periodu budemo prisutni i u nekim opštinama u kojima još nemamo prodavnice, kako bismo našu ponudu približili još većem broju kupaca. Crnu Goru doživljavamo kao svoje tržište, a i potrošači nas tako doživljavaju. Ide nam na ruku i to što se, po mom mišljenju, standard u Crnoj Gori u posljednje četiri do pet godina povećava, kroz rast minimalnih plata i penzija. Svaki taj pomak se vrlo brzo vidi i u potrošnji, i mi to kao kompanija vrlo jasno osjetimo.
Da li planirate dodatno jačanje prisustva u Crnoj Gori – kroz sopstvene maloprodajne objekte, logistički centar ili nove investicije – imajući u vidu rast tržišta nekretnina i turizma, koji povećavaju potražnju za proizvodima iz vašeg asortimana?
Trenutno imamo 15 prodavnica u Crnoj Gori i planiramo da budemo prisutni i u još nekim opštinama u kojima sada nemamo lokale, kao i da pojačamo prisustvo tamo gdje procijenimo da postoji potreba. U narednom periodu sigurno ćemo raditi na daljem širenju mreže. Nekada je problem pronaći dobar poslovni prostor. Za naše prodavnice je važno da lokal bude na prometnoj lokaciji, da ima dobar prilaz za kupce i mogućnost pristupa vozilima, kao i da postoji prostor za istovar i manipulaciju robom, jer je riječ o specifičnoj robi. Takve lokale nije uvijek lako naći. Dešava se da u nekim opštinama morate biti zadovoljni i kompromisnim rješenjima, jer je ponuda kvalitetnih prostora ograničena. Iako ponekad nijesmo u potpunosti zadovoljni lokacijom, često smo srećni što smo uopšte uspjeli da nađemo prostor, jer je tržište poslovnih prostora prilično zahtjevno.
