Crnogorske kompanije, baš kao i velike korporacije širom svijeta, danas posluju u okruženju u kojem je neizvjesnost trajno stanje tržišta.

Geopolitičke tenzije, tehnološke promjene, regulatorni pritisci, kao i rastući troškovi kapitala i promjene u ponašanju potrošača, redovno se nalaze na dnevnom redu upravnih odbora širom svijeta.

Gotovo svaka ozbiljna kompanija danas govori o riziku. O njemu se pišu izvještaji, formiraju odbori, angažuju konsultanti, pripremaju scenariji i uvode kontrolni mehanizmi, tako da   je rizik je postao dio korporativnog jezika.

Ipak, korporativna istorija ukazuje na jednu važnu istinu da su  najveći poslovni neuspjesi rijetko rezultat potpuno nepredvidivih događaja. Oni najčešće nisu posledica činjenice da kompanije nisu imale dovoljno informacija. Mnogo češće nastaju zato što su informacije postojale, ali nisu bile protumačene na vrijeme, dovoljno ozbiljno ili dovoljno iskreno.

Najopasniji rizici nisu  uvijek oni koji nedostaju u izvještajima. Mnogo opasniji su oni koji bi, kada bi bili priznati, doveli u pitanje strategiju, liderstvo, organizacionu kulturu ili sam poslovni model.

U tome leži ključna razlika. Većina modernih kompanija ima razvijene sisteme upravljanja rizicima. Finansijski, operativni, regulatorni i reputacioni rizici se prate, mjere i evidentiraju. Pripremaju se scenariji, usvajaju se politike i definišu se procedure. Na papiru, sistem izgleda uredno.

Međutim, najveći propusti rijetko nastaju iz onoga što organizacija uopšte ne vidi. Oni nastaju iz onoga što menadžment vidi, ali odbija da protumači drugačije.

To je možda najteži oblik rizika,  ne onaj koji je skriven, već onaj koji je neprijatan.

Prije nekoliko godina bila sam angažovana na analizi poslovanja kompanije koja je, posmatrano kroz tradicionalne finansijske pokazatelje, djelovala izuzetno stabilno.

Prihodi su rasli, likvidnost je bila dobra I klijenti su ostajali lojalni. Nije bilo vidljivih znakova finansijskog pritiska. Bilans stanja nije ukazivao na neposrednu krizu a  profitabilnost je davala utisak kontrole.

Na prvi pogled, sistem je funkcionisao. Međutim, detaljnija analiza je otkrila ozbiljnu strukturnu ranjivost.

Kompanija je postajala sve zavisnija od veoma uskog kruga poslovnih partnera. Ključne odluke bile su koncentrisane u rukama malog broja ljudi. Formalni procesi nisu pratili stvarni rast i složenost poslovanja. Upravljanje se i dalje oslanjalo na logiku iz ranije faze razvoja, iako je kompanija u međuvremenu postala veća, izloženija i zavisnija od faktora koje više nije mogla lako kontrolisati. U finansijskim izvještajima to nije izgledalo dramatično. Naprotiv, brojke su ulivale sigurnost.

Ali upravo u tome je bio problem. Finansijski rezultat je prikrivao činjenicu da otpornost poslovnog modela nije rasla istim tempom kao prihod. Kompanija je bila uspješna, ali nije bila dovoljno zaštićena od promjene okolnosti.

Najveći rizik nije se nalazio u bilansu stanja i nije se nalazio ni u registru rizika. Nalazio se u pretpostavci da će okolnosti koje su godinama podržavale uspjeh ostati nepromijenjene.

To je važna lekcija za kompanije koje žele da se izbore ne samo na domaćem, već i na regionalnom i međunarodnom tržištu.

Kako tržišta postaju složenija, finansijski rezultat sam po sebi više nije dovoljan dokaz dugoročne održivosti. Profit je važan, ali više nije dovoljan odgovor.

Investitori, banke i strateški partneri sve pažljivije gledaju kvalitet upravljanja, otpornost poslovnog modela, transparentnost, sposobnost upravljanja rizicima i kapacitet kompanije da se prilagodi promjenama.

Pitanje više nije samo da li kompanija danas ostvaruje profit. Pitanje je koliko je taj profit otporan.

Upravo je to tačka na kojoj mnoge kompanije, naročito na manjim tržištima, prave pogrešnu procjenu. Stabilan prihod se često poistovjećuje sa stabilnim poslovanjem. Dugogodišnji odnosi se tumače kao trajna sigurnost.

U crnogorskom poslovnom ambijentu ova pojava ima posebnu težinu.

Mnoge kompanije su nastajale i rasle kroz lične odnose, preduzetničku intuiciju i sposobnost pojedinaca da brzo donose odluke. U ranoj fazi razvoja to često jeste prednost. Omogućava fleksibilnost, brzinu i prilagođavanje.

Ali ono što je prednost u jednoj fazi rasta može postati ograničenje u sljedećoj. Kada kompanija pređe određeni prag složenosti, poslovanje više ne može zavisiti samo od iskustva nekoliko ljudi, neformalnih dogovora i pretpostavke da će se problemi rješavati “kao i do sada“. Tada je potreban sistem, potrebni su procesi. Potrebna je institucionalna memorija, kao i upravljanje koje ne zavisi od raspoloženja, odnosa ili intuicije pojedinca.

Upravo tu se najčešće pojavljuje otpor.

Ne zato što menadžment ne razumije rizik, već zato što bi ozbiljno bavljenje rizikom zahtijevalo priznanje da dosadašnji način upravljanja više nije dovoljan.

A to je mnogo teže od popunjavanja još jednog izvještaja. Malo je primjera koji bolje ilustruju ovaj problem od Nokije, koji ja uvijek ističem.

Slučaj nekadašnjeg giganta mobilne industrije često se pojednostavljeno objašnjava kao neuspjeh da se na vrijeme prepozna tehnološka promjena. Takvo objašnjenje je privlačno, ali nije dovoljno. Nokia nije patila od nedostatka informacija. Tehnološki trendovi bili su vidljivi. Konkurentski pritisci su postojali. Promjene u ponašanju korisnika postajale su sve očiglednije.

Pravi izazov bio je dublji. Priznavanje punog značaja tih promjena zahtijevalo bi preispitivanje poslovnog modela koji je godinama donosio izuzetne rezultate. Trebalo je priznati da ono što je kompaniju učinilo uspješnom možda više nije dovoljno da je učini relevantnom u novom ciklusu tržišta. Tehnologija, sama po sebi, nije bila najveći rizik.

Rizik je bilo uvjerenje da će model koji je godinama funkcionisao nastaviti da funkcioniše jednako dobro i u promijenjenim okolnostima.

Ova logika nije prisutna samo u tehnološkom sektoru. Istu slabost možemo prepoznati u bankarstvu, energetici, telekomunikacijama, logistici, trgovini i turizmu.

Banke koje potcjenjuju promjenu ponašanja klijenata. Energetske kompanije koje odlažu suočavanje sa tranzicijom. Telekomunikacione kompanije koje infrastrukturu posmatraju kao trajnu konkurentsku prednost, iako se vrijednost sve više pomjera ka podacima, korisničkom iskustvu i digitalnim servisima. Turističke kompanije koje broj gostiju i dalje tretiraju kao glavni pokazatelj uspjeha, iako se prava vrijednost mjeri potrošnjom, kvalitetom ponude i otpornošću destinacije.

Najveći poslovni izazovi često ne proizlaze iz same promjene. Oni proizlaze iz činjenice da menadžment pokušava da upravlja novim okolnostima koristeći pretpostavke koje pripadaju prošlom periodu.

Zato se ozbiljno upravljanje rizicima ne može svesti na administrativnu funkciju. Ono ne smije biti samo tabela, procedura ili obavezna tačka dnevnog reda. Upravljanje rizicima mora postati disciplina preispitivanja očiglednog  i postavljanja pravog pitanja  a to  šta ako ono što danas izgleda kao naša najveća snaga već polako postaje naša slabost?

Kompanije koje žele da izbjegnu ozbiljne strateške greške moraju redovno postavljati nekoliko neprijatnih, ali neophodnih pitanja:

• Koje osnovne pretpostavke o našem tržištu više nisu tačne?
• Koji izvori naše trenutne konkurentske prednosti postaju manje važni?
• Koliko našeg sadašnjeg uspjeha zavisi od okolnosti koje su možda privremene?
• Da li naš sistem upravljanja zaista odgovara veličini i složenosti poslovanja?
• Da li ključne odluke zavise od procesa ili od pojedinaca?
• Koje male promjene u pravilima industrije mogu sjutra promijeniti ekonomsku logiku našeg poslovanja?

Ova pitanja nisu prijatna. Ona često otvaraju teme koje organizacije radije izbjegavaju: koncentraciju moći, zavisnost od nekoliko klijenata, nedovoljnu transparentnost, zastarjele procese, slab nadzor, nejasne odgovornosti ili pretjerano oslanjanje na raniji uspjeh.

Ali upravo zato su važna, jer tržište rijetko kažnjava kompanije zbog jednog pogrešnog poteza. Mnogo češće ih kažnjava zbog dugog niza pretpostavki koje niko nije želio da preispita.

Najuspješnije kompanije nisu  jedino one kompanije koje najbolje predviđaju budućnost, jer je budućnost je, po definiciji, neizvjesna.

Najuspješnije kompanije  su one koje imaju dovoljno discipline da preispitaju sopstvena uvjerenja prije nego što ih tržište na to primora.

A u vremenu u kojem se tržišta mijenjaju brže nego što poslovni modeli sazrijevaju, ta razlika može odlučiti ko će opstati, a ko će samo naknadno objašnjavati zašto se kriza nije mogla izbjeći.

Najveći poslovni rizici rijetko proizlaze iz onoga što kompanije ne znaju. Mnogo češće proizlaze iz onoga što menadžment vjeruje da zna sa prevelikom sigurnošću.

• Autor: Mr Biljana Obradović, poreski ekspert sa višegodišnjim iskustvom u domaćoj i međunarodnoj poreskoj politici