Jedan od najvećih rizika za savremene lidere ne nastaje nužno u trenutku kada kompanija počinje da slabi, gubi tržište ili ulazi u krizu. Mnogo opasniji trenutak može nastupiti onda kada lider postane toliko dominantan, zaštićen sopstvenim autoritetom i okružen statusom uspješnosti da ljudi oko njega prestanu da mu govore potpunu istinu.
Upravo se taj fenomen opisuje kroz pojam poznat kao The Tony Soprano Problem. Riječ je o trenutku u kojem lider, zbog svoje moći, uspjeha i dominantne pozicije u organizaciji, postepeno gubi realnu sliku kompanije koju vodi. On ne pada zato što je slab, niti zato što više nema sposobnost da donosi odluke. Problem nastaje zato što sistem oko njega prestaje da ga koriguje i prestaje da mu govori ono što mora da čuje.
Naziv ovog fenomena dolazi iz serije The Sopranos, ali njegova primjena je danas veoma vidljiva u modernom biznisu. Posebno se prepoznaje u kompanijama koje brzo rastu, zavise od harizmatičnog osnivača, imaju snažno izraženu hijerarhiju i vremenom grade kult lidera koji se doživljava kao gotovo nepogrešiv.
Takvi lideri spolja često izgledaju impresivno. Oni brzo donose odluke, ulivaju sigurnost zaposlenima, preuzimaju odgovornost, dominiraju sastancima i prostorom u kojem se nalaze, a obično imaju i visoku toleranciju na pritisak. Međutim, upravo u toj fazi počinje ozbiljan problem. Što lider postaje moćniji, to raste vjerovatnoća da više ne vidi ono što organizacija zaista misli, osjeća i skriva.
Psiholog Adam Galinsky i njegovi saradnici godinama su istraživali odnos između moći i ljudskog ponašanja. Njihovi eksperimenti pokazali su da osobe koje imaju izraženiji osjećaj moći teže zauzimaju perspektivu drugih ljudi, slabije prepoznaju emocionalne signale i teže razumiju način na koji ih okolina doživljava. To ne znači da lider postaje manje inteligentan. Problem je mnogo suptilniji i opasniji: lider se postepeno udaljava od stvarne slike organizacije.
U praksi se to vidi kroz promjenu načina komunikacije. Zaposleni počinju pažljivije da biraju riječi, loše vijesti sve sporije dolaze do vrha, neslaganje se doživljava kao lični ili profesionalni rizik, kritika se umotava u diplomatske formulacije, a sastanci sve manje služe iskrenom razgovoru, a sve više političkom pozicioniranju. Tada lider više ne upravlja stvarnošću, već filtriranom verzijom stvarnosti.
Zato problem nije nužno u egu lidera. Snažan ego sam po sebi ne mora biti prepreka uspješnom vođenju kompanije. Naprotiv, mnogi uspješni lideri upravo zahvaljujući samopouzdanju lakše podnose pritisak, brže odlučuju, spremniji su da rizikuju kada drugi oklijevaju i sposobni su da povedu organizaciju kroz krize. Međutim, ozbiljan problem nastaje onda kada organizacija izgubi sposobnost da lideru jasno kaže: „Griješiš.“
To je prelomna tačka u kojoj moć počinje da mijenja komunikacionu klimu kompanije. Istraživanja o odnosu moći lidera i performansi timova pokazuju da povećan osjećaj moći može dovesti do verbalne dominacije, slabije otvorenosti u komunikaciji, manje iskrenog fidbeka i pada kvaliteta timske saradnje. Drugim riječima, problem nije samo u karakteru lidera, već i u atmosferi koju njegova moć proizvodi.
Britanski ljekar i bivši ministar vanjskih poslova David Owen ovaj fenomen opisuje kroz pojam hubris syndrome, odnosno stanje pretjeranog samopouzdanja koje se razvija kod ljudi na visokim pozicijama moći. Takvi lideri vremenom sve teže prihvataju kritiku, sve više vjeruju sopstvenoj intuiciji nego sistemu, potcjenjuju rizike i gube sposobnost samokorekcije. Owen upozorava da je hubris gotovo profesionalni rizik za političke i poslovne elite, jer se hrani izolacijom koja prirodno nastaje oko moći.
U biznisu ta izolacija najčešće ne izgleda dramatično. Ona se ne vidi kroz otvorene sukobe ili pobune. Naprotiv, djeluje tiho. Ljudi se ne suprotstavljaju direktno, već jednostavno počinju da prećutkuju važne stvari.
Zbog toga se ova tema ne može svesti samo na psihologiju liderstva. Ona vrlo brzo postaje i finansijski problem. Istraživanje Mathewa Haywarda i Donalda Hambricka pokazalo je da takozvani CEO hubris može objasniti zašto kompanije često plaćaju previsoke premije u velikim akvizicijama. Kada lider pretjerano vjeruje sopstvenoj procjeni, rizici se potcjenjuju, upozorenja ignorišu, odluke se donose prebrzo, a organizacija ulazi u strategije koje se više ne propituju.
Zato The Tony Soprano Problem nije tema samo za sektor ljudskih resursa. To je pitanje za uprave, nadzorne odbore, investitore, vlasnike kompanija i leadership timove. Liderova slijepa tačka može veoma lako postati preskupa akvizicija, neuspješna transformacija, odlazak ključnih ljudi, kultura straha ili spora reakcija na promjene na tržištu.
Posebno je zanimljivo to što moćni lideri najčešće nijesu svjesni da gube kontakt sa realnošću. Naprotiv, oni često imaju osjećaj da kontrolišu situaciju više nego ikada ranije. Međutim, informacije koje dolaze do njih prolaze kroz nekoliko filtera. Prvi je filter straha, jer ljudi procjenjuju šta je bezbjedno reći. Drugi je filter statusa, jer što je lider na višoj poziciji, komunikacija prema njemu postaje političkija i opreznija. Treći je filter prethodnog uspjeha, zbog kojeg lider počinje da vjeruje da će metode koje su ga dovele do vrha funkcionisati i u svakoj narednoj fazi.
U takvom ambijentu nastaje jedna od najopasnijih rečenica u organizaciji: „Nemoj mu to sada govoriti.“ To je trenutak kada lider formalno i dalje ima moć, ali operativno već počinje da gubi kontakt sa stvarnošću.
Zato se u savremenom liderstvu sve više govori o psihološkoj sigurnosti. Amy Edmondson sa Harvard Business School, jedna od najuticajnijih autorki u oblasti leadershipa, psihološku sigurnost definiše kao uvjerenje da osoba može govoriti otvoreno, bez straha od kazne ili poniženja. To ne znači stvaranje prijatne ili lagodne atmosfere u kojoj nema neprijatnih tema. Naprotiv, to znači da zaposleni smije da upozori na problem, da se ne složi sa šefom, da prizna grešku i da postavi neugodno pitanje.
U kulturama straha problemi putuju prema vrhu tek onda kada već postanu kriza. U zdravim organizacijama istina dolazi rano. Upravo u tome leži razlika između kompanija koje se prilagođavaju promjenama i onih koje se iznutra raspadaju, iako spolja još izgledaju snažno.
Bez emocionalne inteligencije nema ozbiljnog leadershipa. Daniel Goleman godinama upozorava da koeficijent inteligencije i tehničke vještine nijesu dovoljni za kvalitetno vođenje. Ključna razlika nastaje u sposobnosti lidera da razumije sopstvene reakcije, kontroliše ego, prepozna emocionalni uticaj koji ima na druge i sluša bez odbrambenog stava.
Leadership koji se zasniva isključivo na kontroli vremenom proizvodi tišinu, oprez, političko ponašanje i emocionalno zatvorene timove. Kada se to dogodi, organizacija prestaje da bude iskrena prema lideru.
Paradoksalno, najopasniji period za lidera često nije kriza, već veliki uspjeh. Lideri najlakše gube objektivnost tokom snažnog rasta, nakon niza pobjeda, u trenutku kada ih tržište glorifikuje i kada organizacija postane emocionalno zavisna od njih. Tada nestaje unutrašnji otpor, a kompanija ulazi u posebno rizičnu fazu u kojoj svi osjećaju da postoji problem, ali ga više niko ne izgovara naglas.
Najbolji lideri se od ostalih ne razlikuju po tome što vjeruju da nemaju slijepe tačke. Naprotiv, oni polaze od pretpostavke da ih imaju. Zato svjesno grade mehanizme koji ih štite od sopstvene moći. Oko sebe imaju ljude koji smiju da kažu „ne“, ali ne kao formalne savjetnike koji potvrđuju već donesene odluke, već kao osobe koje znaju argumentovano da zaustave pogrešan pravac.
Takvi lideri traže loše vijesti rano, jer u dobrim kompanijama loša vijest nije izdaja, već sistem ranog upozorenja. Oni prave jasnu razliku između lojalnosti i poslušnosti, znajući da najlojalniji nijesu oni koji ćute, već oni koji su spremni da rizikuju neugodan razgovor prije nego što problem postane preskup. Oni takođe mjere kulturu govorenja istine, ne samo kroz angažman zaposlenih, već kroz pitanje da li zaposleni mogu svom nadređenom reći da griješi.
Pored toga, najbolji lideri imaju i spoljašnji krug realnosti. To mogu biti mentori, članovi odbora, koučevi, investitori ili iskusne kolege koji nijesu emocionalno zavisni od njihovog odobrenja i koji im mogu pomoći da zadrže jasniji pogled na stvarnost.
The Tony Soprano Problem počinje onda kada lider postane toliko snažan da se oko njega više niko ne osjeća dovoljno sigurno da mu kaže da griješi. U savremenom biznisu upravo je to trenutak kada moć prestaje da bude prednost i počinje da postaje ozbiljan organizacioni rizik.
