Širi pogled na strategiju izuzetno je važan a lideri danas treba da razmišljaju drugačije kroz fokusiranje na sisteme, a ne sektore, na scenarije, a ne prognoze, i na priručnike, a ne planove.

Promjena, brzina, neizvjesnost, poremećaj, iznenađenje — sve su to konstante u današnjem poslovnom okruženju. Kao rezultat toga, lideri koji osmišljavaju strategiju više ne mogu jednostavno da planiraju ono za šta vjeruju da će se desiti na duži rok. Umjesto toga, da bi se pripremili za prijetnje i prilike koje se mogu pojaviti u bilo kom trenutku iz bilo kog pravca, oni moraju usvojiti mnogo širi pogled.

Liderima je odavno rečeno da razmišljati strateški znači gledati na duge staze i fokusirati se na to kuda idu. Savremeni alati kao što je okvir sa tri horizonta odražavaju ovaj fokus. Ali danas, u sve međusobno povezanijem i bržem svijetu, lideri moraju da razviju strategije koje uzimaju u obzir ne samo daleki već i široki pogled, koji obuhvata čitav spektar mogućnosti i prijetnji koje se pojavljuju na svim stranama.

Prelazak na široki pogled na strategiju ima tri ključne implikacije za lidere. Prvo, to znači da moraju da se usredsrede na predviđanje kontekstualnih promjena koje bi mogle značajno i brzo da preoblikuju poslovno okruženje, odnosno da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrijednost dok to rade. Drugo, to znači da moraju da zamisle različite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budućnost, već i da steknu širu perspektivu sadašnjosti. I treće, to znači da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promjenjivim okolnostima konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.

Strategiju širokog pogleda treva naučiti da se pravilno dizajnirala i sprovodila, a lideri treba da promijene fokus na tri osnovna načina.

Sistemi su više od sektora

Usko razmišljanje u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih područja, može ograničiti ili zaslijepiti organizaciju. Bolji pristup je razmišljanje u smislu sistema. Na taj način lideri se okreću širokim promjenama konteksta i okupljaju učesnike iz mnogih sektora, što zauzvrat omogućava stvaranje nove vrijednosti. Strateški cilj je dizajniranje i upravljanje “sistemima koji stvaraju vrijednost” i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.

Primjer kako sistem može biti dizajniran da stvori vrijednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa čak i da generiše potpuno novi auditorijum ili kupace je Formule E — novo globalno prvenstvo za električna vozila visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings. U vođenju šampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uključujući timove i proizvođače automobila, gradove u kojima se trke održavaju, emitere koji pokrivaju trke i priču o Formuli E, razne partnere koji pružaju širok spektar tehnologija i usluga, te publiku.

U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifične mehanizme za maksimiziranje zajedničkog stvaranja vrijednosti. Na samom početku, nudio je timovima jednu od ograničenog broja franšiza, što im je davalo sigurnost da će se kvalifikovati (u poređenju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje će cijeniti vrijednost kako šampionat raste. Ograničavanje troškova maksimizira konkurenciju među timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi stvorila publiku za ovaj novi događaj, kompanija je napravila inovativne vrste javnog angažmana, među kojima je i vođenje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, te omogućava javnosti da stvarno utiče na ishod trke, dodjeljivanjem dodatne moći vozačima putem ankete na internetu.

Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat sistemskog a ne samo sektorskot razmišljanja? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumjeli promjene koje se dešavaju oko vas i/ili sa kojima biste sarađivali? Da li vaša organizacija izgradnju novog društvenog kapitala tretira jednako važnom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove vještine bi vaša organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrijednost?

Scenariji su više od prognoza

Predviđanja i izvođenje modela nastoje da predvide “budućnost” praveći linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje dobre strane, ali nisu dobri u objašnjavanju iznenadnih događaja ili promjena. Proces razvoja i korišćenja scenarija, s druge strane, pomaže liderima da kreiraju strategije koje su snažne u suočavanju sa neizvjesnošću. Pomaže liderima da se uključe u izazovne promjene, istraže potrebne promjene u organizacionom identitetu i prate promjene u poslovnom i kontekstualnom okruženju. Tipično osmišljeni u setovima od dva do četiri, scenariji omogućavaju liderima da naprave važnu konceptualnu promjenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmišljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budućnost, i umjesto toga omogućavaju liderima da nauče lekcije iz nekoliko vjerovatnih ishoda konteksta organizacije, koje onda mogu da primjene ovdje i sada.

Energetska kompanija BP koristila je scenarije kao dio svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godišnje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku značajnog prelaska sa fosilnih goriva, što stvara mnoge neizvjesnosti za firme u energetskom sektoru.

U BP-u su razvijena tri scenarija koji su omogućili različite pretpostavke o tome kako bi širi kontekstualni faktori kao što su tehnologije, vladine politike i promjene društvenih vrijednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i šta bi to moglo značiti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju koja je uključivala promjenu njenog identiteta. “Postavljamo novu strategiju”, objavila je kompanija 2020. godine, “koja će nas pretvoriti iz međunarodne naftne kompanije fokusirane na proizvodnju resursa u integrisanu energetsku kompaniju fokusiranu na isporuku rješenja kupcima”. Ključna karakteristika nove strategije kompanije je partnerstvo sa zemljama, gradovima i industrijama za kreiranje integrisanih energetskih rješenja po meri. Da bi održala svoju strategiju snažnom u suočavanju sa stalnim neizvjesnostima, kompanija redovno prati svoje scenarije i tempo globalne energetske tranzicije.

Kada koriste scenarije za razvoj šireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na četiri glavna pitanja: Koji aspekti okruženja vaše organizacije stvaraju osjećaj neizvjesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumjeli opseg ishoda neizvjesnosti i kako to možete da primijenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilagođavanju strategije vaše organizacije kako biste iskoristili nove mogućnosti i osigurali da je ona snažna u svim vašim scenarijima? Koje ključne signale predlažu da koristite za praćenje promjena u okruženju vaše organizacije?

Priručnici su više od planova

U američkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priručnike: setove poteza ili “igre”, koje treneri smišljaju unaprijed da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priručnik strategije služi i organizacijama: predviđajući različite moguće ishode, lideri generišu širok opseg strateških inicijativa i odgovora unaprijed, i na taj način kreiraju priručnik koji im omogućava da se brzo prilagode i usmjere svoje organizacije kako se okolnosti mijenjaju. Za sprovođenje strategije u sve složenijem i dinamičnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.

Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju kojom će se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tržištu Interneta stvari (IoT) — veoma neizvjesnom okruženju koje karakterišu brze tehnološke, regulatorne i geopolitičke promjene. Posjedovanje priručnika u ovom neizvjesnom okruženju omogućava Pelionu da agilno razmišlja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, ključnim stejkholderima, mrežama za stvaranje vrijednosti i procesima, te da identifikuju rješenja koje će se koristiti u određenom trenutku. Priručnik takođe uključuje signale ranog upozorenja koji omogućavaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima će možda biti potrebno pokrenuti različite poteze. Kao rezultat, firma je uspjela da se brzo i uspješno prilagodi promjenljivim zahtjevima tržišta.

Prilikom osmišljavanja strategije, vođe treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: koji aspekti bi se bolje riješili korišćenjem priručnika u poređenju sa planom? Koje “igre” imaju najviše smisla u različitim scenarijima? Koje opcije ćete kreirati za ove poteze, koje će se izvoditi po potrebi? Kako ćete pratiti razvoj da biste unaprijed znali koju igru da pokrenete?

Preduzeća danas posluju u svijetu koji je podložan stalnim iznenađenjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografske regione, lideri mogu ostati slijepi za prijetnje i prilike koje se sada pojavljuju van njihovog uobičajenog vidnog polja. Zauzimanje širokog pogleda je od vitalnog značaja — a razmišljanje u smislu sistema, scenarija i priručnika može pomoći liderima da učine upravo to.

Izvor: Harvard Business Review