U izazovnom poslovnom okruženju obilježenom tržišnom volatilnošću, Uprava je vratila fokus na osnovnu djelatnost i sprovela optimizaciju troškova i resursa, kao i racionalizaciju organizacione strukture uz kontinuirano unapređivanje procesa kako bi se ostvarili mjerljivi sinergijski efekti. Restrukturiranje se nastavlja uz pažljivo osmišljene izlazne strategije, što je nužan korak ka dugoročnoj održivosti, a agilna transformacija i jačanje performance-based kulture treba da obezbijede fleksibilnost i spremnost za novi ciklus rasta. Uz nužnu korekciju očekivanja, razvoj kompetencija zaposlenih, optimizaciju portfelja, oslobađanje kapitala iz nestrateške imovine te, ono najvažnije – ulazak novog strateškog partnera – stvoreni su svi preduslovi za sljedeću fazu poslovanja. Srdačan pozdrav, Uprava.
Ako vam nakon ovog odlomka nije sasvim jasno što se tačno dogodilo, ko je donio koje odluke i sa kakvim posljedicama, to nije slučajnost. Ta nejasnoća nije rezultat lošeg pisanja ili autorskog neiskustva, već obilnog korišćenja korporativnih eufemizama – pojmova koji služe tome da se o neprijatnim stvarima govori smireno, apstraktno i bez viška objašnjenja. Eufemizmi tako „gubitke“ pretvaraju u „izazove“, „rezove“ u „optimizaciju“, a „pogrešne procjene“ u „korekcije očekivanja“. Njihova funkcija i nije precizno informisanje, već ublažavanje, zamagljivanje i raspodjela odgovornosti. Tipično korporativno komuniciranje, zapravo.
Izazovno poslovno okruženje
Najčešći je i možda najotporniji eufemizam među njima „izazovno poslovno okruženje“. Taj se izraz pojavljuje svaki put kada rezultati izostanu ili kada nijesu ostvareni u obimu kojem se uprava nadala. Umjesto navođenja konkretnih razloga, poput inflacije u našem slučaju, blizine ratnih sukoba, poremećaja u lancima snabdijevanja, pada potražnje ili pogrešnih procjena, sve se sažima u jednu neodređenu formulaciju. Okruženje je zahtjevno, uprava razborita.
Ako imate više utakmica u nogama i nijeste na tržište rada ušli prekjuče, znate da je domaći klasik „optimizacija troškova“. U najavi taj pojam zvuči tehnički i racionalno, gotovo bezbolno, kao da je riječ o nabavci manjeg broja spajalica i jeftinijeg papira za fotokopirku. To i jeste svrha tog eufemizma. Tek kasnije, obično u fusnotama ili internim mejlovima, postaje jasno da su „resursi“ koji se optimizuju zapravo ljudi i da slijede nepopularni otkazi, koje više takođe tako ne zovemo.
Kada odluke o otkazima prođu odjele ljudskih resursa i dođu do zaposlenih sa imenom i prezimenom, ulazi se u fazu takozvane izlazne strategije, jednog od najnježnijih i istovremeno najokrutnijih eufemizama u korporativnom jeziku. U teoriji, riječ je o pojmu iz finansija. U praksi, to znači da ste dobili otkaz i da slijedi razgovor koji rijetko ima stvarni element pregovora. Razgovara se o tri stvari: otkaznom roku, preostalom godišnjem odmoru i otpremnini. Nema potrebe za iskazivanjem emocija – na listi ste, vi ste prošlost, a HR službenik pritom samo odrađuje taj razgovor jer mora. Kada optimizacija i pojedinačni otkazi više nijesu dovoljni, slijedi „restrukturiranje“. Taj pojam može značiti gotovo sve: spajanje odjeljenja, promjene linija odgovornosti, nove organizacione šeme koje se mijenjaju brže nego što mogu da se nauče. Uvijek se predstavlja kao nužan korak ka efikasnosti, a rijetko se mjeri stvarnim rezultatima.
Strateški partner
Posljednjih godina tom se rječniku pridružila i „agilnost“. To je jedan od pojmova koji zvuče besprijekorno, iako rijetko ko precizno objašnjava šta znače u praksi. U teoriji, agilno poslovanje podrazumijeva brzu prilagodbu i donošenje odluka blizu mjesta gdje problemi nastaju. U praksi, često znači stalno mijenjanje prioriteta, prekidanje projekata i trajno stanje nesigurnosti. Agilnost omogućava da se izostanak dugoročnog plana predstavi kao strateška fleksibilnost: greške postaju iteracije, a neuspjesi dio procesa.
Sličnu ulogu ima i „optimizacija portfelja“. Kada se iz poslovne grupe prodaje jedno preduzeće za drugim, to se više ne naziva rasprodajom, već disciplinovanim upravljanjem imovinom. Kompanije koje se prodaju postaju „nestrateške“, bez obzira na to jesu li godinama bile dio jezgra poslovanja ili su se do juče predstavljale kao ključne za rast. Ne mijenja se njihova stvarna uloga, već narativ.
Isto toj kategoriji pripada i formulacija prema kojoj nijeste prodali kompaniju ili udio, već ste „dobili strateškog partnera“. Promjena vlasništva prikazuje se kao isključivi dobitak, bez gubitka kontrole ili uticaja. Prodaja implicira izlazak, a partnerstvo ipak zvuči ravnopravno i dugoročno, čak i kada je odnos moći očigledno asimetričan.
To se dešava i na finansijskim tržištima, ni tamo ne manjka takvih fraza. Kada je dio institucionalnih investitora, suočen s izuzetnim rastom vrijednosti akcija Nvidije, odlučio da smanji izloženost, govorilo se o potrebi da se „oslobodi kapital zaključan u toj investiciji“. Kapital se, dakle, nije povlačio, već oslobađao. Prodaja se nije tumačila kao promjena pristupa, već kao racionalna tehnička odluka. Jezik je, još jednom, omogućio izlaz bez priznanja da je uopšte riječ o izlazu.
Nužna korekcija očekivanja
Malo koji izraz u korporativnom jeziku zvuči toliko bezazleno kao onaj koji se koristi gotovo svakodnevno – „kontinuirano unapređivanje procesa“. U teoriji, to znači da se organizacija stalno poboljšava. U praksi, to vjerovatno znači da procesi nikada nijesu jasno postavljeni, pa se umjesto rješavanja problema otvara novi projekat. Riječ „kontinuirano“ pritom obavlja ključan posao: ako se nešto ne popravlja, to ne znači da ne funkcioniše, već da još traje. Tu je caka!
Kontinuirano unapređivanje procesa rijetko ima jasan kraj, mjerljiv rezultat ili osobu koja za njega stvarno odgovara. Ono proizvodi nove alate, sastanke i prezentacije, a stvarni rad se često dodatno komplikuje. Kao eufemizam, taj pojam savršeno služi da se pitanje zašto sistem ne radi zamijeni pitanjem kako ćemo ga unaprijediti, čime se, zapravo, odlaže svaka neprijatna rasprava o tome kada će se određeni proces zaista i završiti.
Formulacija „ostvareni mjerljivi sinergijski efekti“ jedna je od najpouzdanijih u korporativnom rječniku, jer zvuči konkretno, gotovo pozitivno, iako rijetko išta konkretno govori. „Sinergija“ se najčešće pominje nakon akvizicija, spajanja ili reorganizacija, a ključna riječ ovdje je „mjerljivi“. To sugeriše egzaktne podatke, tabele, pokazatelje – uglavnom KPI-jeve – iako se ti pokazatelji vrlo rijetko navode. Ne kaže se šta je tačno izmjereno, u odnosu na šta i u kom periodu. Sinergijski efekti tako mogu značiti šta god hoćete: smanjenje troškova zbog spajanja odjeljenja, unaprijed planirane otkaze, ukidanje duplih funkcija ili jednostavno činjenicu da je promjena sprovedena. U tom smislu, sinergija često nije rezultat, već samo opravdanje.
Formulacija „nužna korekcija očekivanja“ pojavljuje se u trenutku kada postane jasno da su ciljevi bili pogrešno postavljeni ili jednostavno neostvarivi. Umjesto da se govori o lošim procjenama, pogrešnim pretpostavkama ili promašenim prognozama, očekivanja se retroaktivno prilagođavaju stvarnosti. Tu je ključna riječ „nužna“. Ona sugeriše neizbježnost, gotovo višu silu, i vrlo vješto uklanja pitanje odgovornosti: korekcija se nije dogodila zato što je neko pogriješio, već zato što se morala dogoditi. Sama korekcija pritom zvuči tehnički i bezazleno, kao manja izmjena plana, a ne kao priznanje da su prethodna obećanja bila nerealna.
Performance-based kultura
Jedan od najčešćih eufemizama jeste i izraz „razvoj kompetencija“, koji na korporativnom jeziku zvuči gotovo plemenito. Njime se sugerišu ulaganje u ljude, dugoročna vizija i briga o budućnosti zaposlenih. Taj se pojam u stvarnosti najčešće pojavljuje u trenucima kada se od ljudi traži da se prilagode promjenama koje nijesu sami birali.
Posebno su simpatični eufemizmi koji koriste engleske izraze bez prevoda. Jedan takav je „jačanje performance-based kulture“, koji zvuči kao obećanje pravednosti: nagrađivanje rada, mjerljive rezultate i jasne kriterijume uspjeha. U korporativnoj praksi, međutim, taj se izraz često pojavljuje u trenucima kada se pritisak povećava, a tolerancija na greške smanjuje.
Performance-based kultura u pravilu znači uvođenje ili pooštravanje metrika, ciljeva i evaluacija, često bez jasnog objašnjenja kako su ti kriterijumi postavljeni i ko ih je definisao. U takvom sistemu rezultati se mjere češće nego što se raspravlja o uslovima u kojima se postižu. Učinkovitost postaje individualna odgovornost, a strukturni problemi gube se u pozadini.
Razvoj kompetencija obično znači dodatne edukacije, radionice i kurseve koji zaposlenima treba da omoguće da rade više, brže ili drugačije, često sa jasnom vezom sa napredovanjem ili većom platom. Kompetencije se pritom definišu fleksibilno, u zavisnosti od trenutnih potreba organizacije, pa ono što se danas podstiče sjutra može postati zastarjelo.
Na kraju, korporativni eufemizmi ne služe tome da sakriju činjenice – one su uglavnom poznate svima u organizaciji – već da ih učine podnošljivim onima koji ih izgovaraju. Sve ostalo je stvar stila.
Izvor: Lidermedia.hr
