Šta su to uradili Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., the Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens, i Wells Fargo, a nisu drugi? Kako su oni uspjeli da donesu povrat koji je bio čak sedam puta veći od prosjeka tržišta?

Prema Collinsu, osnovno je i jedino pravilo: mitovi su ‘out’. Transformacija ne počiva na velikim programima, ne postoji poseban trenutak promjene, rezultat se ne događa preko noći, kriza ne može biti glavnim razlogom transformacije, promjene utemeljene na strahu ne završavaju dobro, revolucionarne promjene ne nose održivost,  transformacija koncentrisana samo na uvođenje novih tehnologija ne nosi sveobuhvatan rezultat. Jedanaest izvrsnih kompanija ponajprije nije moralo da motiviše svoje ljude – jer su bili motivisani sami od sebe. Njihovi CEO-ovi nisu bili ‘celebrities’ jer, jednostavno, nije bio slučaj da hiljade drugih rade za jednoga.

Što su i kako te kompanije učinile da bi bile izvrsne?

Promjena prema izvrsnosti ne događa se preko noći

– Nema čarobnog trenutka u kojem se promjena pokreće. Ona je rezultat strukturiranog, jednostavnog pristupa i rada – discipline na duži rok nasuprot brzim akcijama, misli Jim Herring, lider koji je transformisao Kroger.

On i njegov tim dosljedno su mijenjali poslovni model danas najvećeg supermarketa u SAD-u postižući opipljive rezultate koji su pokazali da se osmišljena strategija provodi u praksi. Zaposleni su bili uvjereni da strategija koju je sprovodio Herring i njegov tim ima smisla. Korak po korak, svi su bili uključeni i rezultat je došao.

Tim i ljudi prije svega

Lideri svih jedanaest izvrsnih kompanija na početku su se bavili samo timom i ljudima. Dobre su radnike ostavili u timu i rasporedili ih na prava mjesta, a lošije izdvojili iz njega. Držali su se disciplinovano pravila ‘najprije ljudi pa tek onda strategija i akcija’, odnosno: ‘They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.’

Koncept ježa

Collins je na organizaciju primijenio i razvio starogrčku izreku koja kaže: Lisica zna mnogo toga, ali jež zna jednu jedinu veliku stvar – kako da se odbrni. Lisica je mudra i okretna te ima više ciljeva i interesa u isto vrijeme, ali na dugi rok nije učinkovita. Jež je pak spor i tih, nije uočljiv, no u obrani je učinkovit, dobro se i uspješno brani. Metafora s ježom primjenjiva je na organizaciju: koncentriši se na jednu stvar i uradi je dobro. Suoči se s činjenicama, osmisli plan akcije, izaberi jedan cilj i sprovedi ga u praksu.

Disciplina u sprovođenju

Kad su Darwin Smith i njegov menadžmentski tim iskristalizovali ‘koncept ježa’ i zaključili šta treba da bude fokus za Kimberly-Clark, našli su se u nedoumici: s jedne su strane znali da je većina potencijala i izvrsnosti za tu kompaniju u maloprodaji, u kojoj su već postigli izvrsnost razvivši brend Kleenex, ali, s druge strane, većina kompanijinih prihoda dolazila je od tradicionalne proizvodnje papira, iz veleprodaje, što je bila njena osnovna poslovna grana u posljednjih sto godina. Ako bi Kimberly-Clark ostao u proizvodnji papira i veleprodaji, razvijao bi se i dalje, no bio bi prosječna kompanija u toj poslovnoj grani. Međutim, ako bi ušao u maloprodaju, mogao bi biti najbolji. To je značilo da je trebalo da se prestane s tradicionalnim biznisom proizvodnje papira i da se izađe iz veleprodaje. Darwin Smith prodao je fabrike papira. Sav novac uložio je u maloprodajni biznis i počela je epska bitka s Procter&Gambleom. Wall Street vrlo je negativno reagovao na Smithov potez. Dvadeset pet godina poslije Kimberly-Clark postao je broj jedan kompanija papirne konfekcije u maloprodaji.

Put prema izvrsnosti zahtijeva jednostavnost i veliku posvećenost sprovođenju. Jasnoću koraka, a ne trenutno prosvjetljenje. Traži od svih u sistemu da se koncentrišu na ono najvažnije, a sve faktore distrakcije treba ukloniti.

Autor: Irena Jolić Šimović

Izvor: Liderpress