Višegodišnjim odlaganjem donošenja odluke o modelu budućeg razvoja, došlo se u situaciju da kapaciteti na oba aerodroma sve teže obezbjeđuju adekvatnu osnovu za kvalitetan način opsluživanja rastućeg obima saobraćaja. Uz mogućnost finansiranja sopstvenog razvoja zadovoljavajućom brzinom, uz menadžment koji će se rukovoditi isključivo profesionalnim standardima, smatram da državni monopol ne treba prevoditi u privatni.

Ovo je u intervjuu za “Vijesti” kazao novi izvršni direktor ACG Vladan Drašković.

”Nijesam po automatizmu protivnik koncesije, ali još manje zastupnik auto(neo)kolonijalnih teza po kojima zbog naše navodno tradicionalne lijenosti nemamo smisleniji izbor od traženja sistemskih vrlina i poslovne odnosno ekonomske efikasnosti u nekom drugom. Taj neko drugi ne dolazi da nas razvija zbog nas samih, već zbog sopstvene zarade. U takvim aranžmanima razvoj je sporedni efekat funkcije maksimiziranja profita za korisnika koncesije, a izvjesna su samo poboljšanja koja su uokvirena unaprijed ugovorenim obavezama”, rekao je Drašković.

On je kazao da je koncesija legitiman model, primjeri efikasne modernizacije pod privatnim vođenjem postoje, s tim što je gubitak upravljačkog uticaja cijena koju društvo mora da plati ulaskom u ovakav vid javno-privatnog partnerstva.

Za razumijevanje šireg konteksta poslovanja treba imati u vidu i rješenje Uprave prihoda i carina kojim je utvrđeno poresko potraživanje za reprogram od skoro 5,4 miliona eura, kao i obračun obaveza prema zaposlenima po osnovu razlike zarada koji je uglavnom kroz presude i poravnanja sa inicijalnih 14 miliona eura sveden na aktuelnih pet miliona

”Iskrenost u samoprocjeni je jako važna. Ako ne možemo sami da investiramo ili ne umijemo da se ponašamo upravljački racionalno, sa protokom vremena imaćemo sve manje kvalitetnih opcija. U ambijentu koji se mijenja, dugogodišnja stagnacija u razvoju prije ili kasnije proizvešće i zastoj u funkcionisanju. A tada se izbor svodi na improvizaciju. Najgore rješenje je odugovlačenje”, ocijenio je Drašković, dodajući da procjena svih faktora i odluka na temu šta je bolje (ili manje loše) je u konačnom na vlasniku, odnosno Vladi.

On je kazao da su ukupni prihodi ACG za prvih deset mjeseci 2022. godine oko 29 miliona eura, te da podsticaji na koje avio-kompanije stiču pravo tokom kalendarske godine konačno se obračunavaju u decembru, tako da će se nakon zimskih svođenja stanja vidjeti stvarna slika.

”Trenutno iskazani prihodi izvještajno obuhvataju i dio koji suštinski pripada avio-kompanijama, pa je nezahvalno davati procjenu rezultata, ali očekujemo da ćemo poslovnu 2022. godinu završiti uz operativnu dobit iznad tri miliona eura”, rekao je Drašković.

Nedavno ste imenovani za izvršnog direktora ACG. U kakvom ste stanju zatekli ovu državnu firmu i šta će Vam biti prioritet u radu?

Višegodišnjim odlaganjem donošenja odluke o modelu budućeg razvoja, došlo se u situaciju da kapaciteti na oba aerodroma sve teže obezbjeđuju adekvatnu osnovu za kvalitetan način opsluživanja rastućeg obima saobraćaja. Drastičan pad broja letova uzrokovan pandemijom COVID-19 je samo privremeno odgodio neizbježnu spoznaju da su Aerodrom Podgorica i Aerodrom Tivat u vršnim satima dostigli granice svojih kapaciteta. Oba aerodroma se nalaze u stanju izražene potrebe za investicijama, pri čemu je ta potreba u slučaju Aerodroma Tivat očiglednija.

Poslovanje tokom 2022. godine je stabilno, za prvih deset mjeseci ukupni prihodi bilježe rast od 44 odsto u odnosu na prošlu godinu i niži su za 13 odsto od rekordne 2019. godine, uz zadovoljavajuću dinamiku naplate potraživanja.

U iščekivanju konačne odluke vlasnika o strateškim pravcima za ACG, prioriteti u radu se temelje na principima odgovornog upravljanja troškovima. Podizanje nivoa operativne spremnosti kroz nabavku najneophodnije opreme za zemaljsko opsluživanje i infrastrukturne sanacije su visoko na listi planiranih aktivnosti.

Koji je poslovni rezultat kompanija ostvarila za devet mjeseci ove godine i kakve rezultate očekujete na kraju godine?

Oporavak saobraćaja započet u 2021. godini je dobio na zamahu tokom 2022. godine, tako da je broj putnika na Aerodromu Podgorica svega par procenata niži od rekordne 2019. godine, dok je Aerodrom Tivat nešto ispod 50 odsto prema 2019. godini, prije svega zbog gubitka ukrajinskog tržišta koje je tivatskom prometu doprinosilo sa oko 40 odsto. U odnosu na 2021. godinu, kumulativni očekivani rast je oko 40 odsto.

Ukupni prihodi za prvih deset mjeseci 2022. godine su oko 29 miliona eura. Podsticaji na koje avio-kompanije stiču pravo tokom kalendarske godine konačno se obračunavaju u decembru, tako da će se nakon zimskih svođenja stanja vidjeti stvarna slika. Trenutno iskazani prihodi izvještajno obuhvataju i dio koji suštinski pripada avio-kompanijama, pa je nezahvalno davati procjenu rezultata, ali očekujemo da ćemo poslovnu 2022. godinu završiti uz operativnu dobit iznad tri miliona eura.

Za razumijevanje šireg konteksta poslovanja treba imati u vidu i rješenje Uprave prihoda i carina, kojim je utvrđeno poresko potraživanje za reprogram od skoro 5,4 miliona eura, kao i obračun obaveza prema zaposlenima po osnovu razlike zarada koji je uglavnom kroz presude i poravnanja sa inicijalnih 14 miliona eura sveden na aktuelnih pet miliona.

Kako vidite put kojim treba da se dalje kreće ACG, koji je jedna od rijetkih zdravih državnih firmi?

Vazdušni saobraćaj je bitan za svaku državu, pri čemu je dimenzija važnosti za Crnu Goru posebno izražena. Mi nemamo, i dugo nećemo imati snažnu alternativu u vidu pomorske, drumske ili željezničke povezanosti. Značajna turistička tržišta će najvjerovatnije i nakon završetka svih dionica auto-puta dugoročno polagati na stabilnu avio-dostupnost. Proizlazi da je razvoj jedina razumna mogućnost, a način razvoja ključno pitanje.

Nijesam po automatizmu protivnik koncesije, ali još manje zastupnik auto(neo)kolonijalnih teza po kojima zbog naše navodno tradicionalne lijenosti nemamo smisleniji izbor od traženja sistemskih vrlina i poslovne odnosno ekonomske efikasnosti u nekom drugom. Taj neko drugi ne dolazi da nas razvija zbog nas samih, već zbog sopstvene zarade. U takvim aranžmanima razvoj je sporedni efekat funkcije maksimiziranja profita za korisnika koncesije, a izvjesna su samo poboljšanja koja su uokvirena unaprijed ugovorenim obavezama.

Transfer ka koncesionaru nije samo primopredaja paketa upravljačkih prava profesionalcima uz naglašeno pozitivan stereotip da će se oni bolje nositi sa situacijom, već istovremeno i gubitak kontrole. U slučaju koncesije izvjesno se smanjuju sopstvene alternative za nadolazeće izazove, jer nijedan ugovor ne može da anticipira sve rizike koje nose decenije ispred nas. Nemamo druge komercijalno aktivne aerodrome ili rezervni položaj za ublažavanje nepredviđenih negativnih efekata, pri čemu ne smijemo da gubimo iz vida da naša ukupna turistička privreda dobrim dijelom zavisi od avio-dostupnosti.

Nasljeđa nama svojstvenog nepotizma i zaostavštine partitokratske manipulacije sistemom neće preko noći nestati. Po pravilu će ova okolnost iscrpljivati državno upravljanje više nego što je to slučaj sa koncesionarom, za koga se nekad više, a nekad manje osnovano, pretpostavlja da ima spremniji odgovor na agresivni klijentelizam.

Procjena svih faktora i odluka na temu šta je bolje (ili manje loše) je u konačnom na vlasniku, odnosno Vladi.

Jedno od otvorenih pitanja koje traži hitno rješenje je da li da se da ili ne ACG pod koncesiju. Šta u tom dijelu očekujete od Vlade i kakvo je Vaše mišljenje u vezi sa tim?

Uz mogućnost finansiranja sopstvenog razvoja zadovoljavajućom brzinom i menadžment koji će se rukovoditi isključivo profesionalnim standardima, smatram da državni monopol ne treba prevoditi u privatni.

Koncesija je legitiman model, primjeri efikasne modernizacije pod privatnim vođenjem postoje, s tim što je gubitak upravljačkog uticaja cijena koju društvo mora da plati ulaskom u ovakav vid javno-privatnog partnerstva.

Iskrenost u samoprocjeni je veoma važna. Ako ne možemo sami da investiramo ili ne umijemo da se ponašamo upravljački racionalno, sa protokom vremena imaćemo sve manje kvalitetnih opcija. U ambijentu koji se mijenja, dugogodišnja stagnacija u razvoju prije ili kasnije proizvešće i zastoj u funkcionisanju. A tada se izbor svodi na improvizaciju. Najgore rješenje je odugovlačenje.

Koliko ACG sada ima radnika i da li taj broj zadovoljava objektivne potrebe kompanije? Da li strategiju preduzeća, kada su u pitanju zaposleni, treba mijenjati i u kojem dijelu? (ako možete u okviru ovog pitanja da obuhvatite i školski centar za obuku aerodromskog osoblja, kvalitet kadrova koji je proizveo, način funkcionisanja…)

Aerodromi imaju promjenljiv broj zaposlenih u zavisnosti od sezonski uslovljene poslovne aktivnosti, a trenutno je po Ugovoru o radu na neodređeno vrijeme angažovano 779, na određeno vrijeme 108, i po ugovoru o obavljanju privremeno povremenih poslova 47 radnika.

Važeća sistematizacija je postepeno gubila trku sa industrijskim trendovima, tokom proteklih godina pretrpjela je razne izmjene, pojedina rješenja su na granici funkcionalnosti, dok su druga do te mjere improvizovana da im je teško naći savremenu analogiju, ali su u cjelini i dalje zadovoljene bazične organizacione potrebe.

Protivnik sam ideje da se nastavi sa parcijalnim izmjenama, osim u dijelu nužnog uklanjanja regulatornih neusaglašenosti i operativnih uskih grla. Slikovit primjer neadekvatnog sistemskog odgovora je hroničan nedostatak KD operatera sa potrebnim licencama.

Pristalica sam cjelovitog pristupa koji podrazumijeva opsežne pripreme, puni angažman sve raspoložive unutrašnje pameti i stručnu pomoć spolja, ali ovakav poduhvat nije primjeren trenutku. Broj i struktura radne snage nije izolovano pitanje već ide ruku pod ruku sa ostalim određenjima na temu kuda dalje sa ACG, pa bi upuštanje u sveobuhvatno restrukturiranje bilo besmisleno. Procjenjujem da bi se usput naišlo na velike otpore, nerealna očekivanja uz značajnu potrošnju vremena, a krajnji domet bi usljed ukupnih okolnosti bio ograničen.

Davanje precizne ocjene o adekvatnosti broja i strukture zaposlenih u odnosu na potrebe oba aerodroma treba da uslijedi nakon detaljne analize, čiju izradu bi zbog objektivnosti trebalo povjeriti ino-konsultantima.

Smatram da je najodrživija teza racionalno upravljanje u status kvo okvirima.

Šta u okolnostima neriješenog pitanja statusa ACG, odnosno, koncesije, možete uraditi na otklanjanju brojnih tehničko-tehnoloških limita aerodroma u Tivtu i Podgorici koji imaju izraubovanu ili neodgovarajuću osnovnu infrastrukturu i opremu?

Sanacija infrastrukturnih i operativnih nedostataka traži određivanje prema prioritetima, ali i prema izvjesnosti upotrebe na dugi rok. Vlasnička neodlučnost uvećava rizike da se ulaganje u opremu ili infrastrukturu pokaže kao pogrešno potrošen novac, a umjesto nove vrijednosti i operativne nadgradnje dobije neprilagođen, neiskorišćen ili čak nekompatibilan tehnološki resurs.

Osnovne prioritete prepoznali smo u nabavci odgovarajućeg tipa mobilnih stepenica za ukrcavanje i iskrcavanje putnika iz aviona, sanaciji krovova terminalnih zgrada oba aerodroma, zamjeni habajućeg sloja na dvije parking pozicije Aerodroma Tivat, polaganju VN kabla i izgradnji tehničke kapije 4. na Aerodromu Podgorica. Pratimo tržišnu ponudu specijalizovane opreme za opsluživanje aviona, a u svjetlu nastupajućeg tzv. standarda 3 interesujemo se i za uslove nabavke nove bezbjednosne opreme. Iz drugog plana čekamo šansu za nabavku vatrogasnog vozila, vozila za odleđivanje aviona i ambulift vozila.

Lista potreba je dugačka, i usklađuje se sa mogućnostima. Promišljamo u kategorijama različitih scenarija, drugim riječima do konačne odluke vlasnika kupujemo vrijeme što je moguće jeftinije.

Koliko smo daleko ili blizu zvaničnoj sertifikaciji oba aerodroma i zašto je ona važna?

Sertifikacija nije stvar prestiža i reputacije, već obaveza koja proističe iz Zakona o vazdušnom saobraćaju. Imajući u vidu međunarodni karakter naše djelatnosti, ovo pitanje dodatno dobija na značaju. Broj preostalih neusaglašenosti na Aerodromu Podgorica daje osnovu za ocjenu da je sertifikacija relativno blizu, i da se mjeri mjesecima. Za sertifikaciju Aerodroma Tivat vremenska distanca je veća, i nalazi se u direktnoj proporciji sa investicionom sposobnošću. U objektivna finansijska ograničenja ne gledamo kao izgovor za nečinjenje, već ćemo se potruditi da napravimo pomak u oblastima koja nijesu troškovno prezahtjevna. Sa Agencijom za civilno vazduhoplovstvo kao regulatorom, nadzorom, kontrolorom i ključnim partnerom na ovom zadatku imamo komunikaciju koju doživljavamo kao otvorenu i sadržajnu.

Poslovnu politiku brojnih državnih firmi, među kojima su i ACG, i dalje karakteriše netranspretno poslovanje. Da li namjeravate nešto da uradite po tom pitanju kako bi javnost znala kako ACG troši svoj novac?

Transparentnost je jedan od sistemskih preduslova za racionalno upravljanje. ACG posluje u skladu sa Zakonom o javnim nabavkama, i u tom dijelu je nivo transparentnosti visok.

Založiću se da se na osnovu do sada pristiglih zahtjeva za slobodan pristup informacijama napravi analiza i konstatuju oblasti pojačane pažnje javnosti. Nemam problem sa transparentnošću, naprotiv, smeta mi mrak u kojem uspijevaju poluargumenti da je državno upravljanje prevaziđena kategorija. Svakako mora se imati u vidu i to da u pojedinim aspektima postoje poslovne odluke koje ne treba da budu unaprijed dostupne. Nakon revizorskog izvještaja prije svega vlasnik, a zatim i javnost treba da bude detaljno obaviještena o tome kako se zarađuje i troši novac.

Radno iskustvo u Rigi, Sočiju i Lagosu

Iza Vas je bogato međunarodno iskustvo u avijaciji. Možete li reći gdje ste sve radili i šta Vas je motivisalo da karijeru nastavite u ACG-u?

Proteklih devet godina proveo sam u LSG Lufthansa Service Holding AG, vodio sam projekte gradnje jedinica za zemaljsko opsluživanje (ground service, in flight logistics, airline catering) na aerodromima u Rigi (Letonija) i Sočiju (Rusija), a zatim sa pozicije generalnog direktora upravljao jedinicama u Krasnojarsku (Rusija) i konačno u Lagosu (Nigerija).

ACG je karijerni izazov i za kompetentnije od mene. Velika mi je čast što sam prepoznat kao najmanji zajednički sadržalac i mjera kompromisa aktuelnog saziva Odbora direktora, dok posebno zadovoljstvo nalazim u saradnji sa istinskim profesionalcima koje ACG definitivno ima, i koji su čini mi se nerijetko na lični entuzijazam izvlačili najbolje iz ne uvijek naklonjenih objektivnih okolnosti.

Podsticajna šema za avio-kompanije dala dobre rezultate

ACG su uveli novu podsticajnu šemu za avio-kompanije u nastojanju da povećaju broj poslovnih partnera, ali i letova prema nekim strateški važnim destinacijama. Što je do sada na tom planu postignuto?

Nakon prestanka važenja ranijeg modela poboljšanja avio-dostupnosti Crne Gore i globalnog pada prometa uslovljenog COVID-19 pandemijom, usvojena je nova podsticajna šema sa ciljem stvaranja pretpostavki za rast saobraćaja. Smatram da su u ovom dijelu postignuti dobri rezultati.

Na primjeru Aerodroma Podgorica koji je svega par procenata iza rekordne 2019. godine se jasno vidi da je kompleksan skup komercijalnih mjera bio dobro osmišljen, rast saobraćaja i prihoda podstaknut je na transparentnoj i nediskriminatornoj osnovi, uz očuvanje povoljne strukture kroz izbalansiranu zastupljenost svih ključnih nosilaca saobraćaja. Strateški uspjeh na koji smo posebno ponosni predstavlja povećanje broja cjelogodišnjih ruta u odnosu na prethodnu godinu, i snažna je potvrda smislenosti naše podsticajne politike koja se materijalizovala kroz poboljšanje avio-dostupnosti Crne Gore. Posebno bih naglasio da smo na ovaj način podstakli aviosaobraćaj sa nekih destinacija koje su prepoznate kao značajne za crnogorski turizam, i očekujemo da u narednoj godini ostvarimo još veći broj letova i putnika sa tih tržišta.

Izvor: Vijesti.me