Mnogi menadžeri se žale da se kreiranje strategije često svodi na operativni akcioni plan koji liči na prethodni. Da bi se to spriječilo, oni moraju da upamte da je strategija stvaranje sistema u kome zainteresovane strane kompanije komuniciraju kako bi stvorile održivu prednost.
Strateško planiranje je način na koji kompanija dizajnira taj sistem, koji se veoma razlikuje od operativnog akcionog plana po tome što nikada nije statična lista obaveza, već se stalno razvija kako kreatori strategije stiču više uvida u to kako sistem može stvoriti vrednost.
Kada razmišljate o nedavnim promjenama i budućim trendovima, razmatrate kako da ih iskoristimo za naredni korporativni uspjeh. Međutim, prije nego što počnemo, mnogi učesnici se pitaju da li je vkežba samo gubljenje vremena. „Planiranje će jednostavno dominirati, a mi ćemo završiti sa više istog materijala“.
Ali strateško planiranje ne mora da se svede na osmišljavanje akcionog plana. I ne bi trebalo. Ključ za pretvaranje strateškog planiranja u stratešku vježbu je da jasno imate na umu šta jeste, a šta nije strateško. Pogledaćemo svrhu strategije i postaviti neka osnovna pravila za ostvarivanje te svrhe.
Čemu služi strateško planiranje?
Strategija se odnosi na pozicioniranje organizacije, bilo da se radi o preduzeću, vladinom sektoru ili neprofitnom entitetu, u odnosu na njene konkurente. I prije nego što protestujete, dozvolite mi da ovo razjasnim: sve organizacije imaju konkurente — za kupce, za osoblje, za sve resurse.
Ovo vidimo u tome kako se Mercedes-Benz pozicionira za kupce u odnosu na svoje konkurente, kao što su Ford, BMW i General Motors. To čine na osnovu strateških faktora relevantnih za izbor kupaca, kao što su asortiman proizvoda, dizajn proizvoda, cijena, korisničke usluge, brend…
Ali organizacije se takođe pozicioniraju da bi privukle druge ključne zainteresovane strane, kao što su zaposleni ili dobavljači. Google je, na primjer, poznat po tome što je veoma selektivan u pogledu osoblja koje angažuje. Strateški faktori za privlačenje najboljih radnika su plata, izgledi za unapređenje, uslovi rada, organizaciona kultura…
Možda mislite da vladine službe ili nevladine organizacije nemaju konkurenciju. Meutim, Vladini sektori se takmiče za sredstva sa svakim drugim sektorom i agencijom, dok se nevladine organizacije bore za grantove. Takođe se takmiče za zaposlene sa drugim državnim organima i nevladinim organizacijama, a za snabdijevanje se takmiče sa skoro svakom drugom organizacijom. I oni se takmiče za kritične zalihe i resurse sa drugim organizacijama koje imaju iste potrebe — od transporta do softvera — iako često za različite usluge.
Udubljivanje u odnose sa zainteresovanim stranama je važno, ali to je samo jedan dio strateškog planiranja, koji se takođe odnosi na mapiranje veza između zainteresovanih strana. Na primjer, dobar rad sa zaposlenima ne samo da podstiče konkurentnost u privlačenju najboljeg osoblja; zauzvrat, privlači kupce kroz poboljšane performanse zaposlenih.
I ovo nas dovodi do definicije strateškog planiranja: dizajniranja sistema u kome različiti ključni akteri u organizaciji interaguju kako bi stvorili krug koji je, zauzvrat, izvor održive konkurentske prednosti. Ovime ćete ubrzati put svoje organizacije do uspjeha.
Evo nekoliko savjeta koji će pomoći da sljedeća sesija strateškog planiranja bude zaista „strateška“.
1. Razlikovati operativne i strateške planove
Argument da strateški planovi neminovno nisu „strateški“ je nepogrešiv. Kritičari spajaju strateške i operativne planove, a zatim pokazuju kako strateški planovi nisu strateški. Istina je, operativni planovi nisu strateški. Primarni fokus strateškog plana je konkurentnost. Dizajniran je da odgovori na promjene i buduće prilike na način da pronađe prednost. Primarni fokus operativnog plana je efikasnost. Operativni planovi su dizajnirani da implementiraju strategiju putem internih programa odjeljenja koje su razvili, na primjer, HR, IT, marketing i proizvodnja.
Uzmimo na primjer Toyotu. Toyota je odlučila da unaprjedi stratešku poziciju na korporativnom nivou dodavanjem električnih vozila asortimanu proizvoda. Ovo se zatim izvršava putem plana proizvodnje koji se razvija u Toyotinim fabrikama. Prvi plan je strateški, drugi je operativni.
2. Ne razmišljajte o svom strateškom planu kao fiksnom
Malo planova ikada ispadne baš onako kako su zamišljeni. Možda se čini očiglednim navesti ovu postpandemiju kada je svaka organizacija na Zemlji morala da se „izobliči“ da bi preživela. Ali čini se da kritičari strateškog planiranja misle da strateški planeri uvijek pretpostavljaju da svijet stoji – i da su stoga osuđeni na neuspjeh u svijetu koji se stalno mijenja.
Ne zaboravite da „strategija“ potiče od grčkog strategos – general koji komanduje vojskom. Vojni stratezi ne predviđaju da će njihov plan napada ostati statičan nakon kontakta sa neprijateljom. Niti bi trebalo.
3. Drugačiji ugao gledanja
Ovo je najteža promjena od svih. Nije da klijenti nisu zadovoljni, ali stratezi se često osećaju kao da nešto nedostaje. Razlog je – nedostatak uvida.
To je onaj “A-ha!” trenutak kada vidite nešto drugim očima. Ako doživite ovu promjenu ugla gledanja u svom strateškom planiranju, bićete ispred konkurencije.
Vaš uvid može imati mnogo uglova. Možda ćete konačno shvatiti koji segment tržišta je najprofitabilnije pratiti, ili koji će novi proizvod najbolje zadovoljiti potrebe kupaca i ispasti pobjednik, ili šta nova generacija zaposlenih želi od moderne korporacije da bi bili visoko motivisani.
Dakle, na sljedećem strateškom planiranju treba da promijenite sve uglove dok se ne pojavi ta iskra u čima. Onda ste shvatili. Otkrili ste tu razliku koja je važna vašim ključnim zainteresovanim stranama – bilo da su to kupci, zaposleni ili dobavljači. Uvid će vas izdvojiti iz gomile i postaviti osnovu za pravi uspjeh. Može potrajati, ali vrijedi truda.
Izvor: Harvard Business Review
