Autorka: Sandra Kordić, izvršni direktor Sektora za poslovanje sa fizičkim i pravnim licima CKB-a

Misija, vizija, strategija i strateški ciljevi postavljeni za određeni period samo su dio faktora neophodnih za definisanje jasnog smjera kojim se kreće organizacija. Međutim, današnje vrijeme, više nego ikada, diktira potrebu za brzim promjenama i prilagođavanjima novonastalim okolnostima, zahtijevajući agilnost i spretnost u donošenju odluka, a od adaptibilnosti i spremnosti organizacije zavisiće njeno mjesto na skali uspješnosti. Najbolja potvrda svega rečenog je i javnozdravstvena kriza sa kojom se suočavamo i koja nas je natjerala da u kratkom roku usvojimo modele poslovanja i življenja, kako bismo nastavili da funkcionišemo. Upravo zato organizaciju isključivo moramo posmatrati kao jedinku sa svojim životnim ciklusom, podložnu različitim uticajima i reakcijama u određenim kontekstima.

Uspješnost u ostvarenju rezultata umnogome zavisi i od načina operacionalizacije usaglašene strategije sa ključnim zaposlenima koji čine stub organizacije i integrisanja potreba klijenta u proizvode, servise i procese. Kada se uspostavi balans između glasa klijenta, glasa zaposlenog i glasa organizacije možemo reći da smo tu jedni za druge i da imamo dugoročno poslovanje zasnovano na međusobnom zadovoljstvu, lojalnosti i benefitima za sve uključene strane.

Tek kada se uspostavi gore pomenuti trojni balans, rezultat je zagarantovan. Ovo govorim iz ličnog iskustva, koje je od samih početaka obilježeno uvođenjem promjena, upravljanjem projektima i uspostavljanjem novih organizacija. Ne smijemo gubiti iz vida još jedan važan aspekt, a to je spoznaja o tome da potpuno razumijete za koga nešto kreirate i na koji način odgovarate na potrebe te ciljne grupe. U tom kompleksnom, ali izuzetno dinamičnom procesu, nužno je definisati gdje će to odvesti vašu kompaniju. Ako bih morala reći „recept“ za uspješnost pomenutog procesa, onda bi to zasigurno bilo povezivanje povjerenjem i timskim duhom svih članova tima na svakom nivou organizacije. Postižući navedene karakteristike, već ste na pola puta ostvarenja cilja i spremni ste „zaigrati“ tržišnu utakmicu. Očekivano je da će se tada i prirodno stvoriti prilika koja će vam dati dovoljno prostora da demonstrirate kvalitet koji imate, ističući ono što vas izdvaja od konkurencije i daje prednost.

Iako su timski duh i zajedništvo temeljni dio pomenutih procesa, ne smijemo zanemariti ključnu ulogu lidera organizacije. Njegov primarni zadatak je da usmjeri i ujedini članove tima u energiji koja sve pokreće i motiviše, bodreći ih i ne gubeći iz vida strateški cilj i viziju. Sve što sam navela, dio je mojih najdubljih profesionalnih uvjerenja, a u njima se nalazi mnogo strasti, posvećenosti i ljubavi koje su sastavni dio puta ka uspjehu. I ne treba kriti našu želju da budemo prvi ili najbolji – ako tu potrebu stavimo u funkciju opšteg dobra, onda je ona definicija plemenitosti i vrline.

Sve ovo nas automatski navodi na pitanja: Kako spoznati naše klijente, kako čuti njihov glas? Kako pratiti razvoj promjena njihovih potreba? Kako unaprijediti već postojeće procese u cilju postizanja većeg zadovoljstva klijenta? Kako kreirati nove procese sa klijentima? Kako raditi na permanentnoj edukaciji zaposlenih? Kako sa zaposlenima postići da budu nosioci promjena? Kako operacionalizovati strategiju? Kako planirati projekte i zadatke sa raspoloživim resursima? Kako odrediti prioritete djelovanja? Sva ova pitanja, postavljam sebi, svojim saradnicima i konsultantima svaki dan. I mogu vam reći da do odgovora nije lako doći, jer prije pitanja „kako“ treba postaviti „ko“, „gdje“, „šta“, „zašto” i „koliko“, definisati „problem“, izmjeriti ga, analizirati, pa tek onda ide rad na „soluciji“ i promjeni.

Postoje različite tehnike, metode i metodologije koji su nosioci odgovora na ova pitanja, a konsultanti ili interni eksperti koji su njima ovladali, teorijski i praktično, na efikasan način mogu doprinijeti postizanju bolje učinkovitosti, veće efektivnosti i povećanje produktivnosti organizacije, postavljajući čvrste osnove i kulturu kontinuiranog unapređenja poslovanja. Neke od metodologija koje mogu biti osnova za svaku organizaciju koja želi permanentno unapređivati svoje performanse mogu biti: Business Process Management, Lean 6 Sigma, Lean Management, Customer Jurney, Agile Management, Project Management, Hoshin Kanri Metodologija itd.

Pomenute metodologije sam skupa sa svojim kolegama implemenirala u preko 40 zemalja Evrope i Afrike, uključujući i Rusiju. Na osnovu toga iskustva mogu reći da nam je ovaj strukturalni i organizovani pristup dao snagu kojom smo radili standardizaciju, unapređenja i uvođenje noviteta u zemljama koje su razvojno i kulturološki vrlo različite. Standardizacija često smanjuje mogućnost nagađanja, greški, nejasnoća i često je pogodno tle za inovacije. U ovim metodologijama smo pronašli načine da koristimo specifične pristupe i usaglasimo međusobnu komunikaciju i razumijevanju. To je bila jedna kompleksna organizacija i vrlo korisno iskustvo za ono što sam primijenila tokom integracije koju smo sproveli u Crnoj Gori, pripajajući Podgoričku banku Crnogorskoj komercijalnoj banci, lideru na bankarskom tržištu.

Iz moje perspektive, kod nas u Crnoj Gori još uvijek svjedočimo konzervativnom vođenjenu organizacija i strateškom planiranju. Nažalost, primjetan je i nedostatak ulaganja u znanje i vještine zaposlenih, kao i odsustvo konsultanata i eksperata iz navedenih oblasti čime su povezivanje i primjena dodatno otežani. Očekujem da će uskoro uticaj majki kompanija iz zemalja Evropske Unije dovesti do početka primjene i promocije novih pristupa, čime će se otvoriti novi horizonti na lokalnom nivou za unapređenje poslovnog ambijenta, širenje poslova, nova zapošljavanja – generalno za novi zamajac u prosperitetnu budućnost.

Naravno, sigurna sam i da osim njih imamo i kvalitetnih domaćih kapaciteta, resursa i kompanija koje na našem tržištu imaju ambiciju da posluju po EU modelima i da u perspektivi postanu nosioci promjene koja je neophodna na mnogo većem nivou i u svim segmentima.

Iako sam se fokusirala na privatni sektor i njegovu ulogu inovatora u ovom segmentu, cijenim da je i doprinos države od vitalnog značaja kako bismo ostvarili neophodne promjene o kojima sam govorila. Država mora biti osnova za formiranje digitalnog ambijenta, za uvođenje katedri novih znanja i uspostavljanje procesnih promjena u cilju postizanja trojnog balansa i na najvišem nivou.